Rynek nawozowy - dystrybucja rządzi

Słabym ogniwem w polskiej chemii jest dystrybucja, element łańcucha wartości wymieniany przez graczy zachodnioeuropejskich jako kluczowy czynnik sukcesu.
Kryzys finansowy dotknął całą branżę chemiczną, w tym rynek nawozów. Po jego praktycznym załamaniu w czwartym kwartale 2008 r., sytuacja w branży powoli się stabilizuje. Polscy producenci nawozów nie mogą jednak jeszcze spać spokojnie. Globalni liderzy już od wielu lat porządkują swoją działalność i integrują łańcuch wartości, stawiając na dystrybucję jako czynnik sukcesu. W Polsce natomiast brak jasnej wizji sektora. Polski sektor chemiczny wciąż jest rozdrobniony, zarówno jeśli chodzi o udziały rynkowe głównych graczy, jak i integrację łańcucha wartości.

Aby odnieść sukces, polscy gracze będą musieli przemyśleć swoje pozycjonowanie i strategię dystrybucji, w szczególności na rynku polskim, który zgodnie z trendami zachodnioeuropejskimi będzie stawał się coraz bardziej wymagający.

Śladem globalnych liderów

Już na długo przed kryzysem liderzy europejskiego rynku widząc jego wyczerpujący się potencjał i prognozy stagnacji zużycia nawozów w średnim i długim okresie oraz nadciągającą tańszą konkurencję ze Wschodu (szczególnie w segmencie amoniaku i mocznika), podjęli dynamiczne próby reorganizacji i restrukturyzacji. Porządkowanie działalności, a w niektórych przypadkach wyjście z nawozów, pozwoliło spółkom zachodnioeuropejskim na zmianę pozycjonowania strategicznego i przyspieszyło konsolidację. Otoczenie konkurencyjne w regionie zostało w dużej mierze ukształtowane przez Yarę, która przez przejęcie Kemiry w 2007

roku wzmocniła swoją pozycję niekwestionowanego lidera. Spółka koncentruje się na integracji poziomej i prowadzi agresywną politykę zwiększenia udziałów w rynku. Yara podejmuje również działania w obszarze integracji pionowej, tj. optymalizacji logistyki i dystrybucji, czego przykładem jest joint venture z DLG i AgroDK w Danii - tzw. Ferti Supply, podmiot działający jako niezależny hurtownik nawozów. Ferti Supply przejęło od trzech spółek wszystkie funkcje logistyczne, a jego celem ma być optymalizacja zakupów i logistyki, również poprzez optymalizację zapasów i kosztów magazynowania oraz składowanie produktu najbliżej odbiorcy końcowego.

Również BASF stawia na integrację łańcucha wartości (integrację pionową) i porządkowanie działalności. Integracja zakładów produkcyjnych BASF w ramach tzw. Verbund (sieć) pozwala między innymi na realizację synergii logistycznych, oszczędności kosztów energii i materiałów oraz możliwość wspólnego korzystania z infrastruktury. Stąd też plany sprzedaży udziałów w joint venture PEC-Rhin - jednej z trzech lokalizacji produkcji nawozów, nie zintegrowanej w ramach Verbund. BASF podkreśla też inwestycje w optymalizację swojego, zintegrowanego na poziomie globalnym, centrum logistycznego w Geismarze.

Innym przykładem porządkowania działalności jest koncern DSM, który z kolei podjął decyzję o wyjściu z nawozów. Już pod koniec zeszłego roku rozpoczął się proces sprzedaży dywizji DSM Agro w celu koncentracji na obszarze Zdrowia i Produktów Żywieniowych.

Siła dodanych wartości

Jednocześnie wszyscy producenci stawiają na dystrybucję jako jeden w głównych czynników sukcesu. Liderzy rynku wzmacniają relacje z hurtownikami i dystrybutorami detalicznymi, którzy gwarantują coraz więk-szy zakres usług dodanych dla odbiorcy końcowego.

Kanały dystrybucji wykorzystywane w Europie Zachodniej różnią się pomiędzy krajami liczbą kroków i graczy, jednak we wszystkich spełniają podobne funkcje. Oferują szeroki portfel produktów rolniczych, zapewniając usługi logistyczne (magazynowanie i transport) oraz wynajem/ sprzedaż sprzętu. Wychodzą też w większości przypadków poza działalność podstawową, oferując nawet usługi finansowe czy zarządzanie ryzykiem poprzez instrumenty zabezpieczenia ceny.

W ofercie dystrybutorów znalazł się również obszar zarezerwowany dotąd dla typowych firm doradczych, czyli optymalizacja działalności rolnika, stałe lub tymczasowe przejęcie zarządzania gospodarstwem. To właśnie te usługi o wartości dodanej zyskują na znaczeniu i przeważają o decyzji zakupowej rolnika, który oczekuje kompleksowej obsługi od jednego dostawcy.

Na tym jednak nie koniec. Dystrybutorzy zachodnioeuropejscy łączą siły, wzmacniając swoją pozycję przetargową wobec producentów. Konsolidacja i ekspansja realizowane są często na poziomie lokalnym i krajowym. W Niemczech, przykładowo, widoczna jest silna regionalizacja działalności dystrybutorów, skupionych w tzw. Genossenschaften, regionalnych spółdzielniach rolniczych, planujących lub już realizujących ekspansję poza granicami kraju, również w Polsce. Spółdzielnie są w Niemczech najskuteczniejszym kanałem dystrybucji i dostępu do klienta końcowego.

Dystrybutorzy coraz częściej kładą nacisk na poprawę efektywności własnej działalności, przeprowadzając programy redukcji kosztów i optymalizację łańcucha wartości. Stawiają wyzwania producentom, oczekując od nich krótkich partii zamówień o krótkich terminach realizacji. To z kolei skłania producentów do przemyślenia ich pozycjonowania strategicznego w celu uniknięcia odsunięcia od klienta końcowego. Producenci mogą odpowiedzieć na te wyzwania w trojaki sposób: poprzez integrację pionową, integrację poziomą (skupienie na produkcji i zwiększaniu udziałów rynkowych) lub różne formy partnerstwa z dystrybutorami.    

Pierwsza opcja integracji pionowej oznacza, że producenci aktywnie przejmują mniejszych dystrybutorów lub tworzą własną sieć dystrybucji. W tej opcji czynnikiem sukcesu jest lokalizacja produkcji i istniejąca baza klientów oraz związane z tym możliwości ekspansji. Część producentów wybiera opcję drugą, skupiając się na produkcji i integracji poziomej z innymi graczami w regionie. W rezultacie wyłaniają się gracze regionalni o szerokim portfelu i dużym zasięgu geograficznym. Jeszcze inni szukają potencjałów poprawy poprzez wspólne inicjatywy współpracy z działającymi dystrybutorami. Oszczędności można znaleźć głównie w sferze procesowej poprzez lepsze planowanie czy wspólne inwestycje w infrastrukturę, tj. budowę wspólnych magazynów czy centrów logistycznych.

Co z tą Polską?

Analizując rynek polski, zacząć należy przede wszystkim od tego, że jego struktura różni się od tej u zachodnich sąsiadów. Polski sektor chemiczny jest nadal rozdrobniony, konsolidacja utrudniona jest przez wysoki udział kapitału państwowego, a proces prywatyzacji się przeciąga.

Kryzys pokazał słabości największych producentów nawozów oraz brak jasnej wizji sektora. Wykazał również wyczerpujący się potencjał nasyconych rynków zachodnioeuropejskich. Do tej pory około jednej trzeciej produkcji nawozów w Polsce przeznaczane było na eksport, w większości do krajów UE. W nadchodzących latach prawdopodobne jest jednak przesunięcie części eksportu na rynek polski, gdzie w wyniku wyrównywania się poziomów nawożenia do średniej UE powinniśmy obserwować niewielkie zwiększenie popytu.

Słabym ogniwem w polskiej chemii jest dystrybucja, element łańcucha wartości wymieniany przez graczy zachodnioeuropejskich jako kluczowy czynnik sukcesu. Polski rynek dystrybucji różni się od większości rynków zachodnioeuropejskich w wielu aspektach, a przede wszystkim w zakresie struktury własnościowej z silnym udziałem kapitału rodzinnego, dopiero co pączkującej konsolidacji oraz silnej konkurencji cenowej.

Obok nielicznych filii międzynarodowych graczy (m.in. Azelis) działają wielopokoleniowe firmy z kapitałem rodzinnym. Poza kilkoma dominującymi graczami, w Polsce funkcjonuje ponad sto małych niewyspecjalizowanych firm dystrybucyjnych. Konkurencja cenowa jest zacięta i sprawia, że trudno jest zdobyć dominującą pozycję, opartą na przemyślanej polityce cenowej.

Zyskują na tym duzi dystrybutorzy, którzy przykładowo w czasie kryzysu utrzymują relacje z rolnikiem poprzez usługi doradcze i inne wymienione powyżej usługi o wartości dodanej. Krótka analiza wykazała inne różnice polskiego rynku dystrybucji w stosunku do odpowiedników zachodnioeuropejskich.

Stosunkowo wolno przebiega również proces konsolidacji branży. Jej fragmentacja sprawia, że w Polsce funkcje hurtownika i detalisty są często realizowane przez oddzielne podmioty. Trudno też o racjonalizację działalności poprzez tworzenie regionalnych magazynów czy oddziałów, na które stać tylko większych dystrybutorów.

Pozytywna jest natomiast postępująca profesjonalizacja działalności większych dystrybutorów. Rosnąca świadomość rolników w zakresie nowoczesnych rozwiązań w rolnictwie sprawia, że duzi dystrybutorzy zaczynają wychodzić naprzeciw ich rosnącym oczekiwaniom. Upodobnienie do zachodnioeuropejskiego modelu dystrybucji przyspieszy też wejście na polski rynek dużych graczy z Zachodu. Przykładem jest działalność przedstawiciela niemieckiego dystrybutora regionalnego.

Raiffeisen Agrar Centrum Polska, joint venture pomiędzy polskim i niemieckim dystrybutorem, oferuje nie tylko różnorodny portfel produktów, ale też usługi finansowe, ubezpieczeniowe i doradztwo gospodarcze.

Jak na te zmiany reagują polscy producenci? W Polsce brakuje jasnej strategii dystrybucji. Liderzy rynku stawiają na istniejącą sieć dystrybutorów prywatnych.

W zdecydowanej większości przypadków korzystają nadal z dużej liczby małych podmiotów, rzadko tworząc własną sieć sprzedaży. Są to często niewyspecjalizowane przedsiębiorstwa, oferujące również produkty konkurentów, a nie mające jeszcze rozbudowanej oferty usług dodatkowych.

Mało popularne w Polsce są też inicjatywy współpracy w zakresie magazynowania pomiędzy producentem a dystrybutorem, nie mówiąc już o integracji poziomej wybranych funkcji, w tym logistyki i dystrybucji z innymi producentami.

W miarę postępu procesu profesjonalizacji polskiego sektora dystrybucji również producenci powinni przemyśleć swoje pozycjonowanie strategiczne w zakresie dystrybucji i wizję sektora w ogóle. Niewielkie zwiększenie popytu na nawozy w nadchodzących latach nie rozwiąże problemów strukturalnych. Wydaje się, że skutecznym rozwiązaniem jest wybór jednej z trzech zaproponowanych powyżej dróg: integracji pionowej, konsolidacji poziomej lub inicjatyw współpracy pomiędzy producentami a dystrybutorami. Lub skuteczna kombinacja wszystkich trzech.