Kapitał ludzki niewykorzystanym atutem polskich firm

W corocznym raporcie Światowego Forum Ekonomicznego na temat konkurencyjności gospodarek świata Polska zajmuje 43 miejsce. Jednak pod względem innowacyjności dopiero 72, a wydajności rynku pracy 79. Jak lepiej wykorzystać potencjał pracowników?

Przegląd danych rankingu na lata 2014-15 potwierdza wcześniejsze analizy Światowego Forum Ekonomicznego. W raporcie z 2013 roku, dotyczącym kapitału ludzkiego, zajęliśmy dopiero 49. miejsce.
W kategorii siła robocza i zatrudnienie, której wskaźniki są miarodajne dla oceny wykorzystania kompetencji i talentów pracowników, jest jeszcze gorzej – Polska zajęła dopiero 63. miejsce w świecie (na 122 kraje uwzględnione w rankingu).
Eksperci często podkreślają, że kapitał ludzki mógłby być naszym największym atutem. Dlaczego tak słabo korzystamy z tej szansy? Jak polskie firmy wykorzystują potencjał pracowników?

Wysoki potencjał niższego szczebla
Każdy z nas intuicyjnie dąży do poprawiania jakości i wydajności swojej pracy. Jednak nie w każdych warunkach. Kultura i organizacja pracy mogą nas motywować, ale także stresować i zniechęcać.
– Frustracja zespołu jest jednym z typowych problemów, z którymi się spotykamy w firmach, nie tylko w Polsce. Przyczyny są różne, na przykład przekonanie, że bez względu na to, jak będziemy się starać, to i tak nikt tego nie doceni – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska, firmy wdrażającej lean management, czyli „szczupłe zarządzanie”.
Inny problem polega na tym, że w Polsce ciągle jeszcze dominuje kultura śrubowania wydajności, która wywołuje wysoki poziom stresu u pracowników. Czy z puntu widzenia pracownika lean management stwarza warunki sprzyjające ulepszaniu tego, co się robi i jak się to robi?
– Przedsiębiorstwo to miejsce, w którym wielu ludzi ma ten sam cel – wytwarzanie wartości. Mówiąc obrazowo, wszyscy jadą na tym samym wózku. Zaangażowanie pracowników niższego szczebla to jeden z fundamentów wdrażania lean management. Trzeba nauczyć się słuchać, co mówią - wyjaśnia Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Nieraz wystarczają zwykłe skrzynki, do których można wrzucać zapisane na kartce pomysły. Ważne, żeby ktoś je czytał i traktował poważnie. Chodzi tu o pragmatykę. Pracownicy doskonale znają swoje stanowisko pracy i często od ręki wskazują, co zmienić, żeby usprawnić proces. Szereg na pozór drobnych zmian, dotyczących na przykład miejsca przechowywania narzędzi, ustawienia maszyn, ich serwisowania czy sekwencji dostaw półproduktów, przynosi nieraz zaskakująco dobre rezultaty. Pozwala zmniejszyć liczbę błędów, wyeliminować marnotrawstwo, zbędną pracę czy niepotrzebne czekanie, a w konsekwencji podnieść wydajność i ograniczyć koszty.

Zaangażowanie średniego szczebla
– Z naszych doświadczeń wynika, że zmian najbardziej boi się kadra średniego szczebla i to z jej strony opór przy wprowadzaniu zmian jest największy – mówi Katarzyna Szczupał-vieweg.
Jak to wygląda w praktyce? W pewnym przedsiębiorstwie przemysłu motoryzacyjnego wprowadzono raporty godzinne dotyczące przebiegu procesów produkcyjnych. Chodziło o to, żeby mieć wreszcie przejrzyste dane na temat rzeczywistej wydajności pracy i źródeł marnotrawstwa – to podstawa „szczupłego zarządzania”.
– Menadżerowie średniego szczebla dbali przede wszystkim o to, żeby wskaźniki w ich raportach miały kolor zielony. Obawiali się, że gdy pojawią się czerwone liczby, to oni poniosą odpowiedzialność. Tak silne było w nich przyzwyczajenie wyniesione ze starego systemu produkcji – opowiada Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Tymczasem raporty służyły właśnie temu, żeby wreszcie pojawiły się czerwone liczby. Wskazywały miejsca, w których można usprawnić proces.
– Trzeba zrozumieć, że tego rodzaju metody nie są wymierzone przeciwko komuś, lecz przeciw marnotrawstwu. Nie chodzi o to, żeby szukać winnych, ale by wytwarzać wartość, za którą gotów jest zapłacić klient – dodaje Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Szczupłe tory
Dla polskich przedsiębiorstw typowe jest także zjawisko nierównomiernego rozwoju zawodowego pracowników.
– Często obserwujemy, że w dziale jest jedna osoba, która zna się na wszystkim, w razie czego potrafi zgasić każdy pożar i rozwiązać każdy problem, a pozostali wykonują tylko standardowe zadania – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg.  
Dotyczy to różnych obszarów. Od inżynierów w dziale technicznych, przez usługi dla klienta, po dział zakupów czy  logistykę. W czym kłopot? W ten sposób nie wykorzystujemy potencjału naszych pracowników. To marnotrawstwo, chociaż tego nie widać
w wymiernych danych. Poza tym większość z nas chce się rozwijać. Jeśli nie możemy, to czujemy się sfrustrowani. Rozwój może oznaczać nawet niewielki udział w zmianach i poczucie, że środowisko naszej pracy zależy także od nas.
– Lean management wyjaśnia się na różne sposoby, ale to przede wszystkim kultura jakości. Kluczem do sukcesu są nie tyle same zasady i metody, lecz sposób, w jaki się ich używa. Wszystko zależy od ludzi – podkreśla Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Każdy menadżer zapytany o to, co jest największą wartością firmy, odpowie, że pracownicy. „Szczupłe zarządzanie” to nie hasła
i pogadanki, ani mechaniczne kopiowanie japońskich wzorców. To raczej sposób na to, żeby przestawić myślenie na inne tory. Pozwala zaangażować ludzi w działanie, które przynosi realne, zauważalne zmiany korzystne zarówno dla nich, jak i dla całej firmy.